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Depuis 2018, j’accompagne des TPE-PME en Occitanie sur leurs sujets RH, et une grande partie de mon activité consiste à accompagner et former des managers.
Ce que je vois sur ce terrain, avec eux, me ramène souvent aux mêmes constats.
Être manager reste une forme de reconnaissance sociale, pour celle ou celui qui y accède. Mais cette élévation n’a de sens que si elle s’inscrit dans une vraie volonté de l’entreprise de faire grandir son collaborateur, et que son propre responsable accepte de mettre en œuvre de vraies délégations, accompagnées et sécurisées, pour lui comme pour la personne à qui il délègue.
C’est une promotion certes, mais qui doit être prise en conscience : elle suppose de nouveaux codes, des outils, une formation, une motivation réelle et sérieuse. Parce que le cadre de référence va changer, et avec lui les relations à l’équipe comme à la hiérarchie.
Or ce que je constate, très souvent, c’est que manager reste une promotion, pas encore une fonction à part entière. On promeut quelqu’un, ravi de l’élévation salariale et du titre, en lui disant parfois que ça ne changera rien.
Ça change tout : une charge de travail en plus, un changement de posture, du temps à dégager… sur des fonctions déjà bien remplies.
C’est aussi, souvent, une fonction invisible. Dans mes diagnostics en entreprise, je constate qu’on n’a pas toujours conscience qu’on manage réellement. On peut porter un titre de chef ou de responsable sans avoir intégré que ce titre, et les ressources humaines confiées, font de nous un manager.
La fonction s’exerce souvent sans cadre, sans formalisme, sans temps dédié, alors qu’elle est vitale : c’est elle qui crée le lien, qui pose le cadre confié par le dirigeant, qui veille à la cohésion et à la performance.
Parce qu’une entreprise, avant d’être un lieu de production, est un lieu social. Des hommes et des femmes y passent une grande partie de leur vie, avec leurs différences, leurs émotions, leurs ambitions, leurs contraintes. Ce collectif a besoin de cadre et de règles pour vivre ensemble avec respect. Et comme dans tout lieu social, il y a des conflits, des ressentis d’injustice. C’est exactement pour ça qu’il faut des managers : pour veiller à l’harmonie, à la justice, à la cohésion.
Le manager est le garant du cadre, du sens et de la justice sociale au quotidien. Une règle non appliquée, une tension laissée sans réponse, et c’est tout le collectif qui se dérègle. L’enjeu du management, depuis toujours, c’est de tenir ensemble la performance et l’humain. Pas l’un sans l’autre.
Pourtant, dans beaucoup d’entreprises que je côtoie, le management n’a pas vraiment de place réelle. On confie une équipe sans retirer d’autres missions. Peu de temps, peu d’outils, pas toujours de légitimité pour l’exercer. Je ne fais pas ici un jugement, c’est un constat.
Quand je demande aux dirigeants s’ils ont des managers clairement identifiés dans leur entreprise, la réponse est presque toujours oui. Quand je demande combien ont reçu une vraie formation pour tenir cette fonction, la réponse est souvent : très peu.
Il y a heureusement, ces dernières années, une vraie volonté d’outiller les managers dès la prise de fonction, voire avant. Je me souviens d’une personne qui avait anticipé sa prise de fonction pour se former, avant de « grandir » dans sa propre équipe, avec l’idée d’arriver outillée, en sachant ce qu’on attendrait d’elle. Être manager, c’est être bilingue : dans sa communication avec l’équipe, et avec sa hiérarchie.
Dans mon cabinet, ceux qui viennent en formation me disent souvent qu’ils apprécient de manager, mais qu’ils n’ont pas le temps, parce qu’ils cumulent deux casquettes : technicien et manager. C’est logique, en TPE-PME, le manager reste très opérationnel. Beaucoup n’ont pas été préparés, parfois sans savoir exactement dans quoi ils mettaient les pieds.
Quand je leur fais faire, à tête reposée, un travail réflexif sur l’usage de leur temps, ils ont souvent du mal à le rationaliser : logique, ils sont dans l’action. Mais l’exercice fait ressortir une chose systématiquement : leurs 100 % de temps ne suffisent pas à tout caser, et ce qu’ils voudraient voir prendre plus de place dans leur fonction, c’est justement le pilotage et l’animation d’équipe. C’est la partie pauvre, celle qu’on fait quand on peut, quand il y a le temps.
Ça m’arrive souvent, dans le BTP, de voir des managers prendre conscience en formation qu’à partir du moment où on leur confie une ressource humaine, une équipe, un binôme, ils ont une responsabilité vis-à-vis de cette personne. Ce moment-là me marque à chaque fois.
Certains acceptent la fonction par valorisation, d’autres par loyauté, et on les met parfois, sans le vouloir, en toute bienveillance, en inconfort, voire en danger. Et on met en danger, du même coup, le collectif qu’ils encadrent.
Le risque, quand ce n’est pas accompagné, c’est de dégoûter durablement quelqu’un du management. Je me souviens d’une personne en difficulté sur son poste, non pas à cause de son équipe, mais parce qu’elle se sentait seule, abandonnée.
Je vois aussi des managers mis en fonction sans les savoirs et savoir-faire nécessaires, qui mettent malgré eux leur équipe en difficulté. Une équipe qui subit avec eux des problèmes de posture : justice, rappel des règles, arbitrage.
Quand on souffre dans une fonction subie, on peut décrocher. Et on perd alors deux personnes : le bon technicien qu’on était, et le manager qu’on n’aura jamais pu devenir.
Le management ne doit pas être subi. C’est une fonction à choisir, à accompagner, à reconnaître, parce que les entreprises en ont vraiment besoin.
Et il y a un point plus dur à dire, mais qu’il faut dire : parfois, les managers souffrent parce que le dirigeant lui-même n’a jamais eu de formation managériale.
Le premier manager de l’entreprise, c’est le dirigeant lui-même. C’est lui qui incarne le cap, qui donne sa légitimité à ses seconds, ceux qui tiennent pour lui une partie du collectif au quotidien.
J’entends souvent, sur le terrain, cette phrase : « tout ça, c’est du social. » Elle traduit en général un inconfort qui dit tout bas : c’est chronophage, ça complique tout. Je le comprends, la partie vie sociale n’est jamais simple.
Mais l’entreprise est un lieu social avant d’être un lieu économique. Et si on ne gère pas le social, c’est lui qui finit par nous gérer. Ce social-là n’est pas du bavardage : ce sont les règles, la communication, les temps d’échange sur les sujets, les projets, les difficultés, qui créent de la confiance et de la reconnaissance. C’est ça, la clé du management : la manière dont on tient les gens ensemble dans un cadre de travail.
Pendant longtemps, on a promu les gens sur leur seul savoir-faire technique : bons dans leur métier, donc bons chefs. Ça ne suffit plus.
Le management s’articule sur trois dimensions.
La dimension technique, d’abord : être un bon veilleur du marché, des services ou produits, un superviseur, sécuriser la qualité, sans chercher à gagner ses galons managériaux uniquement par la technique.
La dimension organisationnelle, ensuite : organiser les priorités et les ressources : un cadre flou épuise, frustre, désengage. Poser un cadre qui rend les choses fluides et simples, c’est aussi ça, manager.
Et la dimension managériale et humaine, enfin : donner du sens, écouter, reconnaître, réguler, arbitrer, faire des retours d’expérience. C’est la plus exigeante, celle pour laquelle on est le moins formé, qui demande du temps, et pourtant celle qui transforme une équipe, un 1+1+1, en un collectif, un tout.
Il y a un phénomène plus récent que j’observe : la fonction devient un poids, et de plus en plus de gens ne veulent plus manager, l’assimilant à une charge supplémentaire, à de la complexité humaine, à une lourdeur. Ils n’ont pas tort. Sans accompagnement, cette fonction peut user.
Selon une enquête Robert Walters menée en France en 2024 auprès de plus de 600 cadres, 35 % des managers n’ont pas, ou pas encore, reçu de formation au management. Et selon l’étude du Lab des Futurs d’Excelia et Ipsos, menée en 2026 auprès de 1 200 managers français, 51 % déclarent de la fatigue, 40 % du stress, 34 % un sentiment d’isolement. 40 % se sentent davantage utilisés que valorisés. Et pourtant, dans cette même étude, 90 % restent fiers de leur rôle, 87 % souhaitent continuer à manager, 80 % le recommanderaient à d’autres.
La fonction pèse. Elle n’est pas rejetée en bloc. Ce qui pèse, c’est tout ce qui peut manquer pour la soutenir.
Les managers, ce sont les branches de l’arbre. Ce sont elles qui portent et soutiennent l’équipe. Si elles sont anémiées, cassées, ou trop fragiles, l’équipe ne tient plus. Et la branche elle-même se nécrose, si elle n’est pas suffisamment nourrie.
